УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ СЕРВИСОМ. NEW!

О программе
Содержание
Преподаватели

Даты обучения: с 28 марта 2018 по 24 мая 2018

Продолжительность обучения: 48 ак. ч.

МодульДаты проведения обучения
I 28-29 марта 2018
II 25-26 апреля 2018
III 23-24 мая 2018

Программа ориентирована на руководителей клиентоконтактирующих подразделений компании: call-центров / контакт-центров, фронт-офисов, служб работы с клиентами, сервисных компаний, отделов сервисной поддержки, отделов телемаркетинга, интернет-магазинов.

Для управления клиентоконтактирующим подразделением нужны хорошо обученные специалисты, ведь ошибки, вызванные некомпетентностью руководителя и недостаточным качеством обслуживания ведут к сокращению числа новых клиентов и потере существующих клиентов, а значит, создают угрозу для дальнейшего роста любой компании. При этом необходимо понимать, что качественный сервис – это не только улыбки, не только разнообразие стандартных / дополнительных услуг для VIP-клиентов, не только бонусы и скидки. По-настоящему качественный сервис может быть обеспечен лишь при условии эффективной организации множества процессов внутри компании, связанных с производством и поставкой продукта или услуги. 

В ходе обучения участники получат теоретические знания и практические навыки, необходимые для создания и обеспечения высокого уровня клиентского сервиса в компании. 

По окончании бизнес-курса участникам выдается диплом БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ и справка об обучении государственного образца.

 

МОДУЛЬ I

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ВЫСОКОКЛАССНОГО СЕРВИСА В КОМПАНИИ 

Идеология сервиса

Услуга и сервис. Уровни услуги: эконом, бизнес, VIP. Понятие внешнего и внутреннего клиента в компании. Связь качества сервиса и управления клиентскими отношениями. Миссия компании, оказывающей клиентский сервис. 

Определение параметров качественного сервиса

Маркетинг услуг. Концепция 5P, 7P, 4C. Лидогенерация. Почему для клиентоконтактирующего подразделения важны «качественные лиды». Использование корпоративного сайта для сбора потенциальных клиентов. Контекстная реклама в поисковых системах. Социальные сети как источник лидов. Реклама на онлайн-ресурсах с целью лидогенерации. Рассылки и личное взаимодействие с потенциальными клиентами. Лидогенерация посредством телемаркетинга. Контроль качества обработки лидов специалистами клиентоконтактирующего подразделения. 

Разработка модели фронт-офиса: процедуры и процессы, определяющие работу подразделения

Процессный подход как основа управления сервисом и его качеством. Идентификация и выделение бизнес-процессов клиентоконтактирующего подразделения. Владельцы и исполнители бизнес-процесса. Разработка матрицы распределения ответственности за бизнес-процессы клиентоконтактирующего подразделения. Описание бизнес-процессов клиентоконтактирующего подразделения «как есть». Увеличение эффективности клиентоконтактирующего подразделения через оптимизацию бизнес-процессов. Базовые методы оптимизации бизнес-процессов подразделения. Описание бизнес-процесса «как надо». 

Цели и ключевые показатели (KPI) клиентоконтактирующего подразделения. Разработка плана по достижению целей и ключевых показателей

Связь KPI компании с результатами сервисной деятельности. Разработка KPI в области сервиса. 

МОДУЛЬ II

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ СЕРВИСА В КОМПАНИИ 

Организация фронт-офиса

Требования к помещению, оборудованию, рабочим местам сотрудников фронт-офиса компании (на примере организации помещения контакт-центра компании, рецепции, приемной руководителя и др. подразделений). Программное обеспечение для фронт-офиса. Подбор оптимальной конфигурации с учетом специфики работы фронт-офиса и компании в целом. Возможности современных CRM- систем. 

Профессиональные и личностные компетенции сотрудников фронт-офиса

Построение модели компетенций сотрудника, оказывающего сервис. Эффективный поиск и отбор персонала. 

Положения, регламентирующие оказание качественного сервиса клиенту. Описание стандарта работы специалиста клиентоконтактирующего подразделения

Разработка блок-схем, алгоритмов и речевых формул. Сценарии действий сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях обслуживания клиентов. Работа с претензиями и рекламациями. 

Внедрение системы управления сервисом

Последовательность действий при внедрении норм и стандартов сервисного поведения у персонала клиентоконтактирующего подразделения. Возможные препятствия при внедрении стандартов сервиса. Методы преодоления препятствий. Внутренний PR идеологии отличного сервиса. Принципы построения системы оплаты труда, стимулирующей сервисное поведение. Материальная мотивация сотрудников клиентоконтактирующего подразделения компании. Разработка проектов внедрения системы управления сервисом. 

Контроль деятельности подразделения: создание системы мониторинга и оценки качества работы сотрудников фронт-офиса

Система инструментов контроля сервисного поведения сотрудников фронт-офиса компании. «Чек-лист» как основной инструмент эффективного контроля. Внутренняя оценка качества сервисного поведения. Формы внешней оценки качества обслуживания клиентов. «Таинственный покупатель» как инструмент оценки качества сервиса. 

МОДУЛЬ III

РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ ФРОНТ-ОФИСА 

Роль руководителя в организации эффективной работы клиентоконтактирующего подразделения

Ключевые компетенции: профессиональные и управленческие навыки руководителя клиентоконтактирующего подразделения. Лидерские умения и навыки руководителя фронт-офиса, как ключевой фактор успешного руководства. 

Основные этапы руководства

Определение и детализация задач. Определение уровня готовности сотрудников клиентоконтактирующего подразделения компании к выполнению конкретной задачи. Выбор стиля руководства. Оценка результатов выполнения поставленной задачи и обратная связь по результатам оценки. 

Нематериальная мотивация подчиненных

Чем инициированы те или иные поступки и поведение сотрудников. Как стимулировать сервисное поведение и как благодаря этому добиваться требуемых показателей в работе специалистов клиентоконтактирующего подразделения компании. Основные демотивирующие факторы и способы уменьшения их влияния на качество работы персонала фронт-офиса. 

Обучение на рабочем месте. Основные принципы и методы

Первый день сотрудника в подразделении. Как организовать стажировку рационально? Как в минимальный срок подготовить сотрудника «с нуля». Обучение персонала клиентоконтактирующего подразделения. Чему и как обучать опытных сотрудников. Контроль результатов обучения. Использование оценочных бланков, интерпретация и использование полученных результатов.

По окончании бизнес-курса участникам выдается диплом БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ и справка об обучении государственного образца.

Ирина Толкач

Руководитель школы продаж БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ.

Бизнес-коуч, Sales Specialist Certificate, Certificate Train the Trainer, член ассоциации специалистов по маркетингу и продажам AMS ASSOCIATION. Участник лидерских программ по методике BARRON ADVENTURES (teambuilding and leadership).

Читать далее
Заявка на обучение
Стоимость обучения–
1 350 BYN + 20 % НДС


Количество участников:
Стоимость обучения–
1 350 BYN + 20 % НДС

Менеджер программы:

Иван Козел
E-mail: i.kozel@21vk.biz
Заказать звонок
Видеогалерея
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
Видеоотчет о презентации программы Современный менеджер. Smart MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Выпускники БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ делятся своим опытом и достижениями после обучения, рассуждают о необходимости получения специального бизнес-образования.
Презентацию проводит заместитель директора БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ, директор программы Современный менеджер Smart MBA, Татьяна Чердынцева
Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100% предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку.
Опрос, проведенный исследовательским центром портала SuperJob, выявил некоторые тенденции в управлении рабочим персоналом. Самые значимые для любых работников льготы - это возможность обучения за счет компании (43%), оплата медицинского страхования (39%), а также бесплатное питание или компенсация затрат на него (38%). Бытует мнение, что медицинская страховка - это уже норма. Да, это значимая мотивация рабочего персонала, однако работодатели страхуют сотрудников не так уж и часто, особенно если речь идет о представителях рабочих профессий. Итак, как стимулировать рабочих, чтобы повысить лояльность и эффективность их труда?
© 2001-2017, БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ

Наш рейтинг: 4.8из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Вебпрофи".