Что включить в регламент контроля дебиторки

Что включить в регламент контроля дебиторки 

Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100% предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку.

В рамках управления дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление. 

Эффективная система управления дебиторской задолженностью - это система, которая решает следующие задачи: 

  • формализовывает и актуализирует эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
  • поддерживает сбалансированность задолженности;
  • определяет приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
  • формирует и своевременно актуализирует прогнозы поступления денежных средств;
  • снижает затраты на сопровождение закупок и продаж. 

Этапы решения этих задач приведены на рисунке ниже. Далее рассмотрим подробно каждый этап.

Цикл управления дебиторской задолженностью:


Этап 1. Определение «правил игры» 

Данный этап вкпючает несколько последовательных шагов. 

Шаг 1. Составление регламентов. 

Регламенты нужно сформировать в отношении: 

  • коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
  • коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок). 

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы - отгружать в долг.  Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего. 

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. 

Цель этого этапа - закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом - ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями - финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД. На практике встречается такое распределение ответственности, когда за управление дебиторской задолженностью продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющее противоречащие друг другу цели. 

Пример 

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер - на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым. 

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее 

Успешность распределения можно оценить по двум признакам: 

  • отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
  • недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены). 

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов.

Здесь следует выделить: 

  • внутренние меры - ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
  • внешние меры - штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров. 

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов.

Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации.

На практике применяют следующее эффективные решения: 

  • часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
  • контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей. 

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры».

Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) игм «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «распивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей

Работа по регламентам начинается с планирования. 

Тактическое планирование - определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и тд.) целей предприятия на конкретный период. 

Операционное планирование - установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров: 

  • экономических - платежеспособность и дисциплинированность партнера, его доход в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и тд.;
  • маркетинговых -  возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
  • иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия - размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д. 

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема: 

  • АВС - анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной поттики;
  • ХYZ - анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
  • партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод. 

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику. 

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок. 

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода. 

Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае, когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность банкротства относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям. 

После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров ит в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей. 

Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей - должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду. 

На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения: 

  • отказ от работы с определенным сегментом и с конкретными контрагентами;
  • дополнительное развитие и сжатие бизнеса на отдельных рынках;
  • корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках. 

Этап 3. Оперативная работа 

На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице 3. На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов. 

Таблица 3. Пример распределения ответственности за мероприятия по оперативному управлению

МЕРОПРИЯТИЕ 

СРОК ИСПОЛНЕНИЯ 

ОТВЕТСТВЕННЫЙ

Внесение информации о новых сделках

1 рабочий день

Менеджер ОП (03)

Анализ состояния дебиторской задолженности (кроме безнадежной)

Еженедельно

Рабочая группа по ДЗ*

Актуализация графика поступлений

Еженедельно

Представители КД И ФД

Изменение статуса партнера

Ежедневно

Менеджер ОП (ОЗ)

Актуализация графика оплат

1-2 раза в неделю

Представитель ФД

Анализ состояния просроченной и безнадежной задолженности

Еженедельно

Менеджеры ОП (ОЗ) поданной задолженности, руководители КД. ФД. ЮС И СБ

Подписание актов сверок

Ежеквартально

Менеджер ОП (ОЗ), представитель ФД

Актуализация условий работы

Ежеквартально

Представители КД, ФД И СБ

 

* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача - предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование. 

В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи. 

Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемных дотов. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:

  • стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;
  • реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;
  • блокировка отгрузки (закупки);
  • снижение размеров или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);
  • требование погашения досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);
  • рефинансирование (факторинг, зачет и т. д.). 

Задача 2. Недопущение старения не погашенных вовремя долгов. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:

  • применение штрафных санкций;
  • передача дела в судебное производство;
  • уступка задолженности специализированным организациям. 

Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторки со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск. 

Задача 4. Управление ликвидностью, в случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату. 

Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две - с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.

Этап 4. Аудит «правил игры»

Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:

  • обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
  • изменение внутренних установок и условий;
  • изменение внешнего окружения.

Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:

  • случайные двойные оплаты;
  • технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);
  • списком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.

Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а такой долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.

По материалам ресурса: Kd.ru 

8, 9, 13 декабря – практический семинар «УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ».
Подробности и регистрация

Видеогалерея
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
Видеоотчет о презентации программы Современный менеджер. Smart MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Выпускники БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ делятся своим опытом и достижениями после обучения, рассуждают о необходимости получения специального бизнес-образования.
Презентацию проводит заместитель директора БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ, директор программы Современный менеджер Smart MBA, Татьяна Чердынцева
Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100% предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку.
Опрос, проведенный исследовательским центром портала SuperJob, выявил некоторые тенденции в управлении рабочим персоналом. Самые значимые для любых работников льготы - это возможность обучения за счет компании (43%), оплата медицинского страхования (39%), а также бесплатное питание или компенсация затрат на него (38%). Бытует мнение, что медицинская страховка - это уже норма. Да, это значимая мотивация рабочего персонала, однако работодатели страхуют сотрудников не так уж и часто, особенно если речь идет о представителях рабочих профессий. Итак, как стимулировать рабочих, чтобы повысить лояльность и эффективность их труда?
© 2001-2017, БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ

Наш рейтинг: 4.8из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Вебпрофи".