Анонсы

Как мотивируют сотрудников в Германии

Сколько времени тратит немецкий руководитель на взаимодействие с подчиненными? Что получают сотрудники за перевыполнение плана? Какие сложности возникают с сотрудниками в Германии? Какой опыт немецких коллег могут перенять белорусские руководители? 

Алексей Синевский, в 21 год уехал в Германию и прожил там 15 лет. В 2014 вернулся в Беларусь, и сейчас возглавляет небольшую производственную компанию. В Германии 7 лет работал руководителем отдела маркетинга в крупном немецком бизнесе, а также вместе с партнером создал собственную компанию. Алексей поделился поделюсь опытом управления, который накопил за время работы в бизнесе в Германии. 

Сколько времени тратит немецкий руководитель на работу с подчиненными

На общение с сотрудниками у главы фирмы уходит не больше 10% времени, но при этом достигается высокая слаженность работы всей компании. Среди немцев я не встречал людей, которые пытаются выделиться из массы, доказать, что они лучшие. Каждый стремится хорошо исполнять свою роль. Задача руководителя - четко разграничить зоны ответственности сотрудников и описать конкретные обязанности подчиненных. Я знакомился с результатами опроса немецкой консалтинговой компании: 88% специалистов считают, что босс должен быть наставником и тренером, который формулирует цели и задачи и дает оценку проделанной работе. Что касается границ ответственности, в Германии они соблюдаются всегда. Поэтому практически не возникает, проблем, связанных с самодеятельностью или перекладыванием работы друг на друга. Границы ответственности - не должностные инструкции (которых в германских компаниях часто вообще нет): руководитель определяет, что должен и что не должен делать сотрудник в ходе выполнения задания. Поэтому для немца невозможно услышать от коллеги: «Это не моя работа, спроси у кого-то другого» или «У меня много работы и некогда тебе отвечать». 

Как ставятся задачи подчиненным

Обычно сотруднику пишется электронное письмо или добавляется событие в электронный календарь. Достаточно в нескольких словах обрисовать задачу, указав, к какому сроку нужен результат, - и можно быть уверенным, что все будет выполнено. Дополнительной формализации нет, как нет и специальных распоряжений или приказов. Типичный немецкий работник всегда постарается обезопасить себя от провала: получив задание, он первым делом проверит, от кого или от чего зависит его выполнение, определит узкие места. Скажем, ему требуется информация из соседнего отдела. Тогда он напишет коллеге письмо и обязательно направит копию руководителям обоих отделов. Если коллега подведет (что случается редко), сотрудник никогда не пойдет на прямой конфликт, а просто возложит решение проблемы на руководителей.

У нас положение иное - большинство сотрудников менее ответственны. Я не раз сталкивался с ситуацией: даешь подчиненному задание, он кивает, а после истечения срока сообщает, что не смог его выполнить, потому что возникли какие-то препятствия или - что для меня и вовсе удивительно - у него не было времени. Поэтому в Беларуси приходится управлять в ручном режиме. Если в Германии я проводил встречи с сотрудниками раз в год, то здесь мне приходится делать это раз, а то и два раза в неделю. 

Схема оплаты труда

Мода на переменную часть зарплаты появилась в последние 10-15 лет из-за глобализации рынков образования и труда. Прежде у сотрудников был фиксированный доход. Впрочем, в малом и среднем бизнесе бонусные выплаты до сих пор используются редко. Как ни удивительно для белорусских руководителей, даже зарплата менеджеров по продажам не привязана к результату. Исключение составляют сферы сетевого маркетинга и страхования - здесь сотрудники получают комиссионные с продаж.

По сложившейся практике, если рядовой сотрудник очень хорошо работает (перевыполняет план), то со следующего года его зарплата индексируется не на 2%, как у других, а на 3% или он получает служебный автомобиль, личный кабинет и другие привилегии. Если компании выплачивают сотрудникам премии, обычно это разовое вознаграждение за выдающиеся достижения или выплаты, связанные с праздниками, например, с Рождеством. Размер премий в малом бизнесе, как правило, не превышает четверти оклада. Крупные международные компании выплачивают в конце года 13-ю зарплату. Руководители, в отличие от рядовых сотрудников, могут рассчитывать на бонусы. Причем их размер часто лимитирован сложившейся судебной практикой. Так, бонус наемного Генерального Директора за достижение результата не должен превышать 30% оклада, бонус руководителя среднего звена - 20%.

Нематериальная мотивация

Немецких работников не воодушевишь званиями «лучший сотрудник месяца» или воодушевляющими посланиями директора к коллективу, поэтому подобными методами никто не пользуется. Для немцев важна адекватная оплата и комфортные условия работы. 

В Беларуси я постоянно слышу: если продавцы будут работать только за проценты без ограничений возможного дохода, то они свернут горы. На самом деле это не так: каждый человек имеет предел эффективности и зону комфорта (когда получаемый доход его устраивает и нет стремления добиваться большего). Поэтому я, как и большинство предпринимателей Германии, считаю деньги всего лишь инструментом для удержания сотрудника, но не для его стимулирования. Мотивируют работать хорошо, как говорилось выше, четко сформулированные задачи и определенные границы ответственности, а также соблюдение следующих дополнительных условий: 

  1. Общие правила игры. Если ты опоздал, тебя оштрафуют или уволят, независимо от того, какую должность ты занимаешь. Значима роль первого лица фирмы: подавать пример и в соблюдении дисциплины, и непосредственно в работе. Я часто встречал владельцев компаний, которые регулярно бывают на производстве, вникают во все детали и даже принимают участие в рабочем процессе. Такого хозяина можно встретить в рабочем халате за рулем автопогрузчика или с метлой в руках. При этом выручка компании может достигать десятков миллионов евро.
  2. Атмосфера в коллективе. Для немцев важно, чтобы их окружала благоприятная атмосфера. Несмотря на то, что близкие дружеские отношения между сотрудниками складываются крайне редко и коллеги практически не общаются в свободное время, на работе они всегда доброжелательны и стремятся договориться, чтобы каждый смог выполнить свою задачу. Если кто-то недобросовестен, коллектив избавится от него, защищая сложившуюся атмосферу. Роль руководителя при этом не так значительна, как у нас.
  3. Положительные рекомендации. Чтобы найти работу в Германии, нужны хорошие рекомендации от предыдущих работодателей. Если их нет, то шансов устроиться очень мало. Поэтому сотрудники избегают формальных нарушений, чтобы заслужить добрые слова руководителей. Не удается получить хороших отзывов - обращаются в суд (если человек, не имея рекомендаций, не обратился в суд, это означает одно: он действительно ужасный работник). Суд обычно заставляет компанию написать бывшему сотруднику положительную рекомендацию.

Какие сложности возникают с сотрудниками в Германии

Сотрудники в Германии достаточно дисциплинированны и практически никогда не опаздывают. Однако у них есть большой недостаток - они часто берут больничные. Первые три дня отсутствовать на работе можно без справки, затем нужно пойти к врачу и получить больничный на две недели, а потом можно продлить его еще на пару недель. Причем по закону первые 30 дней болезни оплачивает работодатель. Этим многие злоупотребляют. В моей практике был неприятный инцидент. Больничный взяла секретарша, а мой партнер в разговоре случайно обмолвился, что видел ее работающей в магазине мужа. Я поехал в магазин и застал ее там. Оказалось, что ее мужу понадобилось уехать на несколько дней и магазин было не на кого оставить. Мы уволили ее немедленно. В законе перечислены условия, при которых сотрудника можно уволить без предупреждения, и я был уверен, что наш случай входит в их число. Однако бывшая сотрудница обратилась в суд, который распорядился иначе. В итоге компания выплатила ей зарплату за тот месяц, который она бы проработала, предупреди мы ее об увольнении заблаговременно, а также компенсацию за ущемление ее прав - в общей сложности три оклада. В Германии подобных историй с проявлением разной степени наглости сотрудников очень много, и суд почти всегда встает на сторону работника.

Какой опыт германских коллег могут перенять российские директора

  1. Учет рабочего времени. Это первое, что я применил в компании в Беларуси. В Германии за несоблюдение графика (опоздания, недозволенные перекуры или простои) следуют незамедлительные санкции. Один мой знакомый был уволен из компании за то, что сел отдохнуть на скамейку за минуту до начала перерыва. Работы не было, он ждал, когда подвезут материал, однако это не стало достаточным оправданием. Когда я только начал работать в Беларуси, мне казалось дикостью, что все приходят и уходят, когда захотят, а в ответ на выговор пожимают плечами: дескать, пробки. На мой взгляд, эффективность компании, в которой люди активно взаимодействуют, напрямую зависит от того, сколько времени они проводят вместе. Поэтому в своей компании я установил рамки: все должны быть на местах не позднее десяти утра. Для учета времени использую простую программу. Сотрудник, приступая к работе, должен нажать определенную кнопку на рабочем столе компьютера - с этого момента пойдет отсчет рабочего времени.
  2. Автоматизация всех процессов. В Германии считают, что машина дешевле рабочей силы, и поэтому стараются всё, что только возможно, автоматизировать. Так же автоматизируют рабочие места сотрудников, чтобы отдача была максимальной.
  3. Аутсорсинг. В Германии работодатели не стремятся раздувать штат - наоборот, максимально оптимизируют его, чтобы снизить не только материальные, но и временные затраты. Бухгалтерию, решение юридических и кадровых вопросов, ІТ-поддержку часто передают внешним подрядчикам. Я лишь однажды видел в сравнительно небольшой (300 человек) компании штатную единицу бухгалтера, да и то ее потом упразднили.
Видеогалерея
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
Видеоотчет о презентации программы Современный менеджер. Smart MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Выпускники БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ делятся своим опытом и достижениями после обучения, рассуждают о необходимости получения специального бизнес-образования.
Презентацию проводит заместитель директора БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ, директор программы Современный менеджер Smart MBA, Татьяна Чердынцева
Многие компании внедряют скрипты, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам. Однако, у некоторых сейлзов продажи растут, а у других нет. Дело в том, что скрипт это только примерный план беседы, а каждый звонок требует гибкости и индивидуального подхода.
Информационные технологии все активнее используются в различных сферах деятельности. Глубокие изменения в связи с цифровизацией претерпевает и сфера подбора персонала. Все больше функций по поиску и подбору персонала берут на себя машины. Тем не менее, в центре процессов рекрутинга по-прежнему остается HR-специалист, но его роль постепенно трансформируется из исполнителя задач, в постановщика задач.
© 2001-2018, БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ

Наш рейтинг: 4.8из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Вебпрофи".