Конкурентная борьба по учебнику и без: Олег Чанов показывает, как работают 5 сил Портера

Многие собственники бизнеса и топ-менеджеры, решив заняться разработкой стратегии, испытывают в итоге разочарование. Время и деньги потрачены, а результат часто — «ерундой какой-то занимались». Открыто многие в этом не признаются. Вместе с тем недовольство есть. Отмечая это, руководитель школы маркетинга бизнес-школы «XXI ВЕК-КОНСАЛТ», консультант по маркетингу и управлению Олег Чанов советует взглянуть на стратегию компании и оценить свои конкурентные преимущества с помощью модели 5 сил Портера (анализ отрасли и выработка стратегий, с учетом влияния продуктов-заменителей, новых игроков, поставщиков, потребителей, конкурентов). Многие читатели могут сказать: «Я про это знаю». Но не спешите с выводами: посмотрите, что об этом пишет наш эксперт.

— Почему разработка стратегии может потерпеть неудачу — вопрос риторический. Вариантов много. Один из главных: как используются инструменты разработки стратегии. Молоток можно использовать и чтобы забить гвоздь, и чтобы яму выкопать. Результат будет и в одном, и в другом случае. Эффективность будет разная. Один из инструментов, который применяется для разработки стратегии — модель 5 сил Портера.

Те, кто когда-либо читал про 5 сил Портера, могут сейчас зевнуть и отложить статью. Вот очень типичный отзыв про использование этой модели: «…Мне кажется, что модель действительно убогая на сегодня — она просто умозрительная, мало применима в практике, ограничена, поскольку не определяет все силы… Главное: она предполагает, что бизнес со всеми конкурентами, потребителями, поставщиками и так далее работает на одной площадке, обнесенной высоким забором и тщательно охраняемой (барьеры). Но барьеров сегодня практически нет… Поэтому понятия „конкурент“, „заменитель“, „поставщик“, „новая конкуренция“, „потребитель“ — все это настолько туманно в модели Портера, и настолько же неконтролируемо, что весь анализ — просто для галочки».

Однако на самом деле модель 5 сил Портера — эффективный инструмент. Как сделать ее «рабочей» — и есть предмет этой статьи.

Анализ рынка

Модель Портера предназначена для того, чтобы разработать конкурентную стратегию. То есть для понимания, каким образом побеждать в конкурентной борьбе, за счет чего контролировать рынок и зарабатывать деньги (забирать деньги у конкурентов). Или чуть в другой формулировке — почему бизнес будет устойчив по отношению к конкурентам, за счет чего это можно сделать, и какие варианты развития компании наиболее интересны, для того, чтобы заработать деньги.

Чтобы показать, как работает модель, начнем с цепочки создания стоимости/ценности Портера.

Конечный покупатель, для примера, желает приобрести стол. Ниже представлена цепочка создания стоимости деревянного кухонного стола:

Каждое из ее звеньев представляет (или может представлять) собой отдельный бизнес. В том числе и транспортная логистика.

На каждом этапе создания цепочки каждый из бизнесов зарабатывает.

Теперь, чтобы не усложнять модель, возьмем для рассмотрениямаржинальный доход каждого бизнеса, кроме транспортного (все цифры условные и приводятся исключительно для иллюстрации):

На каждом звене цепочки существует разное количество игроков. Они «делят» рынок по-разному, например, так как показано на рисунке ниже (несколько мелких игроков занимают вместе небольшую совокупную долю рынка):

Как можно контролировать рынок

Теперь допустим, что мы являемся владельцами одной из мебельных фабрик, выпускающих кухонные деревянные столы. Например, той, что занимает долю рынка 25%. Какие у нас могут быть стратегические варианты контроля рынка чтобы выдерживать конкуренцию на рынке и зарабатывать?

Вот некоторые из них (упрощенно):

Вариант 1. Стать самым операционно эффективным игроком. Т.е. сделать максимально эффективными все свои бизнес-процессы, уволить часть персонала, провести автоматизацию — заменить персонал роботами. Таким образом, у нас будет меньше затрат, чем у всех остальных. Но зарабатывать мы станем больше за счет операционной эффективности.

Догнать нас по степени автоматизации в ближайшее время (в период, на который делается стратегия) никто не сможет.

Вариант 2. Нарастить долю рынка за счет покупки игроков. Таким образом, мы повысим долю и вполне сможем конкурировать с игроком, который сегодня занимает долю в 50+%. К нам могут прийти антимонопольные органы. Но мы пока это принимать в расчет не будем, мы смотрим, «как работает» модель.

Вариант 3. Ничего глобально не трогать — улучшаем работу с поставщиками, существующими технологиями, продуктовой линейкой, ценами, продажами, персоналом и прочими операционными вещами. В данном случае контроль рынка и стратегическое превосходство над конкурентами, с большего, отсутствуют. С этим фактом порой сталкиваются собственники бизнеса, когда рынок из быстрорастущего становится зрелым, т.е. перестает быстро расти.

Вариант 4. Диверсифицироваться, оставаясь в целом в рамках своего бизнеса. Например, кроме деревянных столов, можем начать делать еще и стеклянные или пластиковые. Это требует смены технологии, понимания смежного рынка и, как следствие, инвестиций. Или к столам начинаем выпускать табуретки/стулья. Или начинаем делать столы из массива дерева, а раньше делали из ЛДСП. То есть мы «держим» рынок за счет того, что мы можем предложить покупателям больший ассортимент (по сути, расширяем свой рынок).

Вариант 5. Меняем бизнес-модель. Продаем столы своего производства, на своем «домашнем» рынке «в ноль» или с минимальной маржой, чтобы сохранить долю. А зарабатываем исключительно на том, что начинаем производить столы по давальческой схеме, например, для IKEA. Таким образом постепенно «выдавливаем» основных конкурентов, а когда они «умрут», поднимаем цены.

Вариант 6. Строим дополнительное производство, опускаем маржу до 1%, все конкуренты «умирают», т.к. не могут выдержать длительной конкуренции. Это в том случае, если у нас есть финансовая прочность.

Можно предложить еще и другие варианты (опции) помимо вышеперечисленных.

Какие опции еще надо учитывать?

Есть несколько принципиальных моментов. Первый — мы привели упрощенную схему. Мы не рассматриваем ряд существенных факторов: на какой фазе находится рынок и темпы развития (рост, насыщение, спад), возможность прихода новых конкурентов — а от них тоже нужно обороняться и нужно понимать — чем именно. Также мы рассматриваем ценовые категории, в которых работаем и мы, и конкуренты, а так же не принимаем в расчет финансовые возможности компании.

Момент: если мы игрок с долей рынка не 25%, а 5%, то набор опций может измениться. Если мы игрок с долей 55%, то у нас будет третий набор опций.

Бывает так, что конкурентное поле по цепочке создания стоимости может выглядеть вот так: 


То есть, наши прямые конкуренты могут быть интегрированы вертикально и могут иметь возможность перераспределять маржу по цепочке создания стоимости. Встречаются случаи, когда уже почти все основные конкуренты вертикально интегрированы, а мы нет.

Насколько долго наша компания «протянет» на рынке, сражаясь с конкурентами, у которых есть «лесхоз», «поставка древесины», «фабрика» и еще своя собственная сбытовая сеть? Риторический вопрос. Она, конечно, может жить достаточно долго, вопрос только в том, сколько мы будем зарабатывать на вложенный капитал.

Итак, у нас еще помимо вышеописанных опций появляется опция вертикальной интеграции — либо купить поставщика древесины, либо купить розничную сеть (причем иногда эта опция может быть необязательной, а иногда выхода нет. Если ее не реализовать, бизнес «умрет»). Это тоже вариант стратегического контроля.

Причем это тоже не одна «прямая» опция. Мы можем купить другую компанию (например, поставщика), обменяться акциями, построить свою собственную сбытовую сеть и так далее. Все зависит от того, что происходит на «смежном» рынке по цепочке создания стоимости «назад» или «вперед».

Еще один существенный момент: представьте, что у нашего конкурента, помимо бизнеса по производству столов, есть «небольшая нефтяная компания», и он занимается строительством и продажей жилой недвижимости.

Возникает тот же вопрос: наша компания, которая занимается только производством столов — выживет при падающем рынке или в кризис? Конкурент — да. У него есть возможность поддерживать одну компанию за счет другой в случае острой необходимости. Это его вариант стратегического контроля бизнеса.

Влияет это на конкурентоспособность нашей компании? Да, влияет. Как, кстати, и возможность доступа к финансированию. Желательно дешевому.

Теперь можно посчитать количество факторов и комбинаторику возможных вариантов конкурентных стратегий нашей компании.

В реальности некоторые параметры рынка и конкуренции являются понятными и даже очевидными для собственника и команды компании, а некоторые нужно дополнительно исследовать.

Что делать дальше?

Смысл разработки конкурентной стратегии с использованием 5 сил Портера как раз заключается в том, чтобы просчитать, именно просчитать (!) в деньгах все доступные, возможные варианты. И понять, опять-таки, в деньгах (!), какой из них является для компании предпочтительным и реально реализуемым.

Плюс определить вариант нашего стратегического контроля рынка.

Попробуйте сделать это, нарисовав цепочку создания стоимости / ценности Портера в вашей компании.

Продолжение следует.

Олег Чанов, специально для https://probusiness.by

Видеогалерея
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
Видеоотчет о презентации программы Современный менеджер. Smart MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Выпускники БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ делятся своим опытом и достижениями после обучения, рассуждают о необходимости получения специального бизнес-образования.
Презентацию проводит заместитель директора БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ, директор программы Современный менеджер Smart MBA, Татьяна Чердынцева
Публикации
Большинство молодых людей, которые только начинают свою карьеру на новом рабочем месте, даже и не задумываются о том, чтобы стать лидером. 
Многие собственники бизнеса и топ-менеджеры, решив заняться разработкой стратегии, испытывают в итоге разочарование. Время и деньги потрачены, а результат часто — «ерундой какой-то занимались». Открыто многие в этом не признаются. Вместе с тем недовольство есть.
© 2001-2017, БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
+375 (17) 218-14-56
Разработка веб-сайта "Вебпрофи"