Анонсы

Управление запасами и закупками: автоматизация, которая увеличила прибыль компании в 2,5 раза

В 2006 году Российско-Индийский Фармацевтический холдинг, столкнулся с проблемой не­рационального распределения дефи­цитных запасов по филиалам. Одни центры продаж (ЦП) заказывали много товаров и продавали их с ми­нимальной прибылью, другим филиа­лам, которые могли получить больше выручки, этой продукции не хватало. В результате компания теряла деньги.

Перед сотрудниками отдела логи­стики встала задача: в первую очередь отправлять товар в филиалы, которые принесут большую прибыль, а по дру­гим ЦП распределять по остаточному принципу. Подобные расчеты было трудно сделать вручную, так как в ком­пании насчитывалось 100 тыс. товаров и 27 филиалов. Поэтому в компании разработали собственный алгоритм.

Как создать программу

В 2006 году для работы с первичной документацией использовали про­грамму «1C». В нее интегрировали расчетные модули SQL, которые вы­полняли автоматическую обработ­ку и расчет данных (для управления запасами, распределения товаров по филиалам и пр.). Чтобы не поку­пать новое ПО и не объединять его с «1C», решили самостоятельно на­писать дополнительный расчетный модуль, который автоматически рас­пределит товары между филиалами. Его созданием на протяжении месяца занимались я как руководитель анали­тического отдела, руководитель отде­ла логистики, штатный программист и директор департамента маркетинга и логистики.

Принцип работы. Чтобы опре­делить, в какие филиалы следует от­правлять больше продукции, а в ка­кие — меньше, требовалось рассчитать итоговый показатель прибыльности продаж товара в каждом из филиалов. Для этого использовали показатели работы филиалов и создали формулу. Данные для вычислений (таблица) за­носили в программу «1C» и проверяли руководитель и аналитик логистиче­ского подразделения.

Расчетный модуль по формуле вы­считывал показатели прибыльности продаж и распределял товары по фи­лиалам. После этого запасы резерви­ровались за центрами продаж для от­правки с очередной машиной.

Каким компаниям подходит про­грамма. Алгоритм пригодится компа­ниям с разветвленной сетью филиалов или магазинов, где требуется автома­тизировать и централизовать распре­деление товаров и наблюдается посто­янный дефицит продукции на уровне распределительного центра.

Как рассчитать прибыльность продаж товара

Чтобы рассчитать итоговый показа­тель прибыльности продаж товара, мы создали формулу, которая учитывала три показателя — прибыльность ЦП, оборачиваемость дебиторской задол­женности в ЦП, время доставки товара до ЦП и начала продаж:

ИгогЦП = ПрибЦП - (ДебЦП + НачЦП) х 2%, 

где ПрибЦП — прибыльность центра продаж;

ДебЦП — оборачиваемость дебитор­ской задолженности в центре продаж;

НачЦП — показатель, который учи­тывает, через какое время товар будет продаваться в центре продаж;

2% — стоимость денег компании в дан­ный период.

Компания кредитовалась в банке под 24% в год и несла дополнитель­ные затраты. Показатель в 2% мы по­лучили, разделив банковскую ставку на 12 месяцев. Если компания не кре­дитуется в банке, учитывать этот пока­затель не нужно.

Например, вам необходимо вы­считать прибыльность продаж дефи­цитных продуктов в филиалах А и В (таблица) за квартал, чтобы опреде­лить, в какой из них отправлять боль­ше товара. Рассмотрим, как это сде­лать, используя данные из «1C».

Как вычислить прибыльность центра продаж. Прибыльность цен­тра продаж рассчитывается как разни­ца дохода от ЦП и расхода (издержек), деленная на расход:

где ОтгрЦП — сумма, на которую ком­пания отгрузила товары филиалам за последний 91 календарный день. Компания заключала с клиентами цен­тров продаж квартальные договоры, поэтому для оценки маржинальности опирались на показатели за квартал в рублях;

БонЦП — скидки, которые получали клиенты центров продаж за квартал в том случае, если полностью соблю­дали условия договора. Например, поддерживали оговоренные объемы закупок у компании за длительный пе­риод и своевременно оплачивали эти объемы. Скидки — это дополнитель­ные издержки для компании, поэтому они вычитались при расчете прибыль­ности филиала;

УСС — усредненная себестоимость то­вара за квартал.

Филиал А получил товары на мень­шую сумму и с меньшей себестоимо­стью, чем филиал В, заработал меньше бонусов. Подставив данные из табли­цы в формулу, получаем, что прибыль­ность продаж А выше и равна 18%, прибыльность В — 11%. Значит, фили­ал А реализует товары эффективнее.

Как рассчитать оборачиваемость дебиторской задолженности. Компа­ния отгружала товар филиалам с от­срочкой платежа, которая у филиалов различалась. Чтобы учесть этот фак­тор, необходимо рассчитать, как бы­стро филиалы закроют дебиторскую задолженность:

где ОДЗ — текущая общая дебиторская задолженность центра продаж на мо­мент расчета в рублях;

ОплЦП — выручка в рублях, получен­ная в центре продаж за последние 30 календарных дней.

Подставив значения из таблицы в формулу, определяем, что фили­ал А рассчитается с дебиторской за­долженностью за 0,9 месяца, а фили­ал В — за 1,5 месяца. Соответственно, от филиала А компания получит при­быль быстрее.

Данные и документы, необходимые для расчетов в программе

Показатель

Филиал А

Филиал В

Откуда можно взять

ОтгрЦП — отгрузка цен­трам продаж

1 млн руб. в квартал

2 млн руб. в квартал

Расходные накладные

БонЦП — бонусы клиен­там центров продаж

10 тыс. руб. в квартал

25 тыс. руб. в квартал

Счета клиентам, к которым при­вязаны расходные накладные

УСС — усредненная себе­стоимость товара за квартал

840 тыс. руб. в квартал

1 млн 775 тыс. руб. в квартал

 

ОДЗ — общая дебитор­ская задолженность

990 тыс. руб. в квартал

2 млн 700 тыс. руб. в квартал

Разница между отгруженными расходными накладными и полу­ченными оплатами

ОплЦП — выручка цен­тров продаж

1 млн 100 тыс. руб. в квартал

1 млн 800 тыс. руб. в квартал

Оплаты филиалов, проведенные бухгалтерией

СумТЗ — суммарный то­варный запас

15 тыс.упаковок

0

Данные по остаткам склада

УходЦП — текущий план продаж товара в филиале

50 тыс.упаковок

80 тыс. упаковок

 

ДостЦП — время достав­ки товара до центров продаж

15 дней

9 дней

Справочные данные, которые за­носили в карточку филиала со­трудники логистического отдела

РезЦП — резерв товара для центров продаж

0

20 тыс.упаковок

Данные из документов резерва

Как рассчитать время доставки и начало продаж товара. Чтобы рас­считать начало продаж товара в фи­лиале, учитывали три фактора: когда продукцию доставят в филиал: когда филиал реализует запас данного това­ра со склада; сколько будет продавать­ся товар, который ждет отгрузки в этот филиал в распределительном центре.

где СумТЗ — суммарный товарный запас (в упаковках). Показатель учи­тывает товарный остаток на складах филиала и товары, которые на момент расчета ждут отгрузки;

УходЦП — текущий план продаж това­ра в филиале (в упаковках);

ДостЦП — время транзитной доставки товара до центра продаж из Москвы плюс пять дней (запас на случай за­держки поставки в филиал и работы по приемке товара в филиале);

РезЦП — товарный резерв для центра продаж на складе. Это товар филиа­ла, который ждет доставки, но лежит на распределительном складе в Москве.

После вычислений находим, что то­вар, который мы собираемся поста­вить, начнет продаваться в филиалах практически одновременно: в филиа­ле А — через 0,5 месяца, в филиале В — через 0,55 месяца.

Итог. Мы рассчитали показатели, чтобы определить итоговую прибыль­ность продаж в филиалах А и В. Если подставим подсчитанные значения в первую формулу, получим, что фи­лиал А приносит 15% прибыли от реа­лизации товара, а филиал В — 7%. Соответственно, в филиал А следует отправить больше товара, а в фи­лиал В — меньше.

Как определить, сколько товаров нужно филиалам

После того как программа распреде­лит филиалы по группам, высчитыва­ется количество товара для отправки на одну неделю. Для этого время умно­жается на скорость продаж: УходЦП х 7/30, где 7 — количество дней в не­деле, 30 — в месяце. Так как поставки в филиалы шли еженедельно, то неде­ля — наименьший период, на который необходимо обеспечивать продажи.

Так как у филиала А (из примера) прибыльность больше, следует от­править туда запас на неделю. Если речь идет о дефицитном товаре, зна­чит, его не хватает всем филиалам между поставками. Например, чтобы обеспечить филиалы А и В на месяц, необходимо 700 шт. товара: 400 шт. для А и 300 шт. для В. У компании есть 300 шт. Чтобы дефицит достался двум филиалам, следует сначала отправить в филиал А товары на одну педелю (100 шт.). Потом распределяем в фи­лиал В 75 шт. товара и т. д. При такой схеме приоритет отдается филиалам с максимальной прибылью, но при этом и другие филиалы не остаются без дефицитного товара.

Результат

Больше запасов стали получать филиа­лы с хорошей прибылью. Остальные ЦП, где продажи шли хуже, не расхо­довали продукцию зря. Кроме того, эти филиалы, получив недостаточный объем товара, увеличивали отпускную цену, чтобы повысить прибыльность и в следующий раз получить больше де­фицитного продукта. За счет этого че­рез месяц использования программы прибыль компании выросла в 2,5 раза. 

Валерий Разгуляев,  

управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл».  

«Избенка» и ВкусВилл» cети магазинов про­дуктов для здорово­го питания. На рынке с 2009 года. Сегодня насчитывают более 100 торговых точек в Москве и Москов­ской области.  

www.kom-dir.ru

Видеогалерея
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
SMART MBA – это бизнес-образование европейского уровня для собственников бизнеса, руководителей высшего звена и молодых предпринимателей.
Видеоотчет о презентации программы Современный менеджер. Smart MBA. БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Выпускники БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ делятся своим опытом и достижениями после обучения, рассуждают о необходимости получения специального бизнес-образования.
Презентацию проводит заместитель директора БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ, директор программы Современный менеджер Smart MBA, Татьяна Чердынцева
Исходя из практики и выдающихся результатов многих западных компаний, сейчас можно сказать, что управление цепями поставок – это новая концепция бизнеса, которая базируется на принципах взаимодействия, синхронизации основных бизнес-процессов, планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками, партнерами, собственными подразделениями и клиентами по всей цепи поставок (движения товаров). Идеология и практический опыт управления цепями поставок используется сегодня подавляющим большинством производственных и торговых компаний США, Японии и Западной Европы. 
Главная цель контент-маркетинга – вызвать доверие клиентов к бренду и удержать их с помощью интересных и полезных публикаций. Речь идет не только о текстах: можно распространять видео, фотографии, инфографику – материалы, которые привлекут внимание аудитории.
© 2001-2018, БИЗНЕС-ШКОЛА XXI ВЕК-КОНСАЛТ

Наш рейтинг: 4.8из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Вебпрофи".