Практики Lean/Agile выживания в кризис. Профит/Выгоды.
Дело было в гембе. Руководитель одной из компаний сразу перевел разговор в прикладную плоскость: какие финансовые показатели и насколько изменятся по результатам Lean преобразований. А что, финансы это единственный показатель эффективности бизнеса? Тем более, когда речь идет не только о дне сегодняшнем, но и на перспективу. Разбираемся.
Не в моей практике в таких случаях «жонглировать» показателями эффективности, так как надо знать: какие критерии сам руководитель использует в данном бизнесе, что для него ключевое, а что нет. Но за несколько десятков лет (!) мировой практики Lean уже сформировались базовые показатели, которые отражают чего реально ожидать от Lean изменений (см. слайд). И что важно: данные показатели практически универсальны. Неважно, где вы географически работаете и в какой отрасли эти показатели способны рассказать многое о текущем состоянии вашей компании (хотя нюансы вашего бизнеса могут сократить данный список и добавить свои). Более того, они влияют на уровень финансовых показателей (теме производительности труда будет посвященный отдельный пост!).
Одной из конкурентных особенностей Lean является то, что это эмпирический подход. Не некое абстрактное моделирование («поиграем в графики и формулы») и философствование (сидя в удобном кресле в кабинете), а цепочка логически увязанных физических действий, которые приводят к изменению в первую очередь НАТУРАЛЬНЫХ показателей (измеряются в физических единицах - штуки, длина, площадь, объем, масса, время и пр.). Наличие объективной измеряемости дает возможность топ-менеджменту оперативно получить обратную связь от предпринятых Lean-мероприятий: не чьи-то субъективные мнения, не кипу отчетов и протоколов, а конкретную фактуру изменений с измеряемыми показателями. Другое дело (а это в РБ случается!), не каждый топ способен быстро конвертировать достижения в гембе в показатели эффективности бизнеса. Эту логическую цепочку нужно продумывать еще до начала Lean-проекта. В противном случае будет, например, так. Увеличили производительность труда в 2 раза и что с этим делать? Сократили площадь склада почти на 100% и что дальше? Себестоимость снизили, и?
Увы. В текущей суете хаоса и кризиса руководители предприятий/компаний не всегда и не в полной мере представляют, как изменение натуральных показателей в гембе влияет на изменение финансовых показателей бизнеса (доходы, расходы и пр.). При виде базовых выгод (см. слайд) они на автомате эмоционально отрицают необходимость у себя осваивать Lean. Перечисляют: вот нам нужно усиливать маркетинг, активизировать продажи, создавать инновации, подбирать правильных работников и пр. Всегда в ответ спрашиваю: а что, эти перечисленные активности искусственный интеллект выполняет? Нет, люди. Уточняю: а их сколько в ваших отделах, какова длительность ключевых процессов (поиск клиентов, разработка новой продукции, производственный цикл, доставка товара, сервисное обслуживание); сколько при этом используете помещений, компьютеров, софтвера, учебных программ и т.п.; каков индекс вашей клиентооринтированности? После такого уточнения руководителям понятен мой намек и очевидна известная истина: практически все финансовые показатели тесно связаны с натуральными, которые характеризуют суть конкретных операций/процессов на местах, а прибыль - следствие (выручка минус затраты).
Вывод. Хотите улучшений финансовых показателей своего бизнеса? Идите в гембу (отдел продаж, отдел R&D, производство) и определите (сами, с помощниками), какие натуральные критерии эффективности деятельности там используются и как их значение и изменение влияет на ваш бизнес. И если вы не филантроп, то Lean вам в помощь. Иная логика выхода из кризиса (или в него не войти!) – скорее приведет к МУДА!
Олег Шмигельский, преподаватель программы «LEAN-МЕНЕДЖМЕНТ»
