Что тормозит развитие проектного подхода в белорусских компаниях?

Проектный подход – неновая концепция менеджмента. В наши дни этот метод берет не новизной, а надежностью, позволяя, образно говоря, «управлять неопределенностью». В каких отраслях полезен проектный подход, насколько успешно он используется в Беларуси? На эти и другие вопросы отвечает руководитель школы проектного управления БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ — Виктор СТЕПАНОВ

– Проектный подход – широкое понятие. Для каких бизнесов он наиболее эффективен?
– Проектный подход – универсальная методология. Все бизнесы разные, но по одному признаку их можно разделить на две большие группы: проектноориентированные и проектнозависимые. Первые в проектах зарабатывают, реализуя проекты для своих клиентов, например, строительные организации, кинокомпании, IT-разработчики. Для вторых проекты – это вложение денег, заработанных ранее на операциях.


Как правило, проектно-ориентированные компании имеют свою проектную методологию и хорошо управляются с проектами (иначе клиенты перестанут им платить). Гораздо хуже дело обстоит в проектно-зависимых компаниях. Их проекты – это задачи стратегического развития: разработка и вывод на рынок новых продуктов, структуризация бизнеса, диверсификация производства, ввод в действие новых мощностей, освоение новых технологий… За что ни возьмись – все делается впервые. Кроме того, проекты развития «отвлекают» внимание от операций, которые дают деньги сегодня. Поэтому проекты развития часто недополучают внимания и ресурсов, что тормозит осуществление этих внутренних проектов.

 

– Можно ли сказать, что проектный подход дает инструментарий для аналитики и планирования, управления рисками?
– Проектный подход действительно дает набор универсальных инструментов, которые помогают сформировать из «облака» разнородной информации конкретные требования к результатам, получить четкие указания для исполнения, выработать механизмы реагирования на изменение обстоятельств. Здесь может помочь «библия проектного управления» – PMBoK, которая содержит большое количество матриц, опросников, контрольных списков и форм документов. Правда, на мой взгляд, такой «инструментальный взгляд» формирует неверное представление о проектном подходе, как будто главное для руководителя проектов – овладеть этими инструментами и исправно их применять. Мне даже пришлось полностью изменить программы обучения проект-менеджеров. Рассматривать конкретные инструменты мы начинаем во вторую очередь, чтобы они не отвлекали внимание от главного.

– Проектный подход – универсальная методология. Все бизнесы разные, но по одному признаку их можно разделить на две большие группы: проектноориентированные и проектно-зависимые. Первые в проектах зарабатывают, реализуя проекты для своих клиентов, например, строительные организации, кинокомпании, IT-разработчики. Для вторых проекты – это вложение денег, заработанных ранее на операциях.

– Что же тогда главное для реализации проекта?
– Самое важное – выстроить в проекте систему ответственности. На руководителя проекта нередко оказывается большое давление, как будто он один отвечает за успех. Между тем в каждом проекте, кроме проектменеджера, есть и другие роли: владелец проекта, команда, конечные пользователи, подрядчики и поставщики. Прояснение отношений между всеми заинтересованными сторонами, фиксация взаимных обязательств, формирование механизмов согласования, определение критериев успеха – это то, что я называю системой ответственности в проектах. Мы не оградим проект от изменений, не предугадаем все риски, но наш проект будет иметь скелет: твердый и надежный, но подвижный в суставах. 

– Как и многие другие концепции, проект-менеджмент пришел к нам с Запада… Работает ли он в белорусских условиях?
– С одной стороны, проектный подход придумали не для немцев или американцев. Несмотря на культурные отличия, его применяют по всему миру. В Китае, по-моему, самое большое количество сертифицированных проект-менеджеров. С другой стороны, глупо игнорировать особенности нашей культуры, которые, как песок в подшипнике, мешают механизму работать с полной отдачей. Наверное, это наследие социализма, не важно, но у нас очень низкая культура исполнения. На любом уровне – от курьера до топ-менеджера. Немцы просто теряются, когда видят, как мы не выполняем свои же обещания. Совещание еще не окончилось, а его участники уже знают, что решения останутся только строчками протокола или вообще повиснут в воздухе. Если в компании нет культуры исполнения, то пытаться внедрять там проектный подход – пустая трата сил.

- Есть ли все-таки в Беларуси компании с развитым проектным управлением?
– Могу сказать, что среди моих клиентов есть организации с развитой собственной проектной методологией. Большинство из них – проектно-ориентированные компании. Отрадно видеть, что и среди проектно-зависимых компаний есть такие, кто не просто научился доводить до успешной реализации стратегические задачи, но и вывел это в систему управления стратегическим портфелем проектов. Но при этом многие белорусские компании оставили попытки освоить проектное управление. Главную причину я уже называл – низкая культура исполнения противится попыткам привить культуру более высокого порядка. 

– Самое важное – выстроить в проекте систему ответственности. На руководителя проекта нередко оказывается большое давление, как будто он один отвечает за успех. Между тем в каждом проекте, кроме проект-менеджера, есть и другие роли: владелец проекта, команда, конечные пользователи, подрядчики и поставщики. Прояснение отношений между всеми заинтересованными сторонами, фиксация взаимных обязательств, формирование механизмов согласования, определение критериев успеха – это то, что я называю системой ответственности в проектах. Мы не оградим проект от изменений, не предугадаем все риски, но наш проект будет иметь скелет: твердый и надежный, но подвижный в суставах.  

– С чего следует начать при формировании скелета проекта?
– Отправной точкой любого проекта является ответ на главный вопрос: зачем? Вы не поверите, как много проектов в Беларуси начинается без вразумительного объяснения причин. Бизнесом в нашей стране нередко управляют предприниматели, фонтанирующие идеями. Проекты запускаются без обоснования (и это еще полбеды) и без проработки интересов всех участников проекта. Ведь у каждого участника проекта свой ответ на вопрос, зачем ему нужен этот проект. Проект-менеджер должен хорошо понимать движущие силы проекта. 

– Кстати, что важнее в проектах – опыт или знания? Что делает руководителя проекта успешным?
– Да, бизнес хочет вознаграждать за успех, а не за компетенции. Может показаться, что главная характеристика проект-менеджера – количество его успешных проектов. Но нужно понимать: успех – это результат воздействия множества факторов, на большинство из которых проект-менеджер не влияет. На длинной дистанции мы видим, что успех – явление непостоянное. Другое дело – личный опыт проект-менеджера. Это все проекты, с которыми он имел дело – и успешные, и посредственные, и провальные!

Руководителю проекта надо рисовать на борту звездочки не за сбитые вражеские самолеты, а за все боевые вылеты. В этом смысле опыт, конечно, ценнее, чем знание методологии. Проблема состоит в том, что опыт приобретается медленно и стоит дорого – часто ценой убытков. Обучение не заменит опыта, но ускорит его приобретение, оградит от некоторых ошибок.




оплата онлайн


Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты МТБанк Оплата доступна через ЕРИП
© 2001-2021, БИЗНЕС-ШКОЛА
XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Наш рейтинг: 4.8 из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Инсаер".