Как бюджетирование спасает компании от банкротства

Планирование — не более, чем догадки. Принимайте решения непосредственно перед тем, как начать действовать” - такой совет дают авторы нашумевшего бестселлера “Rework. Бизнес без предрассудков”. Стоит ли следовать ему белорусским компаниям? Зачем нужно бюджетирование и нужно ли оно вообще? 

Эту историю рассказал нам финансовый директор одной успешной компании. Правда, когда он пришел в эту компанию, ни о каком успехе речи не шло. 

Шаг первый. Нарисовать карту

Был декабрь - самое время подводить итоги. Итоги не радовали. Убыток, оборотных средств не хватало, многие сотрудники присматривали новую работу. В компании царил хаос, было очевидно, что нужны кардинальные перемены, иначе банкротства не миновать.  

О планировании в компании думать не привыкли. “Зачем долгосрочные планы, если не знаешь, что завтра будет?” - вздыхали сотрудники.

Но финансовый директор хотел знать, что будет завтра. И что происходит сегодня, тоже хотел знать.  А еще - решил выяснить, как выйти на прибыль.

На все эти вопросы ответил бюджет. Этот документ стал картой, по которой двигалась компания на пути к успеху.

Трудностей было много. Оказалось, что цены повысить нельзя - они и так были на верхней границе рыночных цен, клиенты могли уйти. Но клиенты платежеспособные, при переговорах выяснилось, что у многих из них впечатляющие стратегии развития, а значит, и количество заказов будет расти.

Дополнительное финансирование привлечь тоже не получилось: банки отказали в кредитах.

Финансовый директор рассчитал, что на текущий момент путь к прибыли один - снизить затраты.  

Сократили административный персонал, отказались от покупки всего, что не касалось производственного процесса; заняли жесткую ценовую позицию с поставщиками и арендаторами. Самым непростым решением было временное снижение заработной платы. Но на это пришлось пойти.

Сотрудники решили, что дела в компании совсем плохи. Но финансовый директор несколько месяцев подряд неустанно объяснял всем руководителям отделов, а те доносили до сотрудников его слова:

- Все идет по плану - в соответствии с бюджетом. Первые месяцы будет тяжело, но мы добьемся успеха

Благодаря бюджету удалось учесть сезонность бизнеса и сохранить стабильность: не паниковать в период финансовой ямы; а потом - не  расслабляться в прибыльные месяцы. 

Шаг второй. Распределить ответственность

Бюджет не работает, если он составлен как обычный план, за выполнение которого отвечают все одновременно, а значит - никто.

Начальник цеха никак не может повлиять на экспортную выручку, а от начальника отдела продаж не зависят цены на сырье. Зато их заработная плата часто связана с этими показателями. Это плохо влияет на мотивацию и на их работу.

Поэтому при составлении бюджета недостаточно одних расчетов. Обязательно нужно сделать следующий шаг -  создать финансовую структуру компании, определив центры финансовой ответственности.

Так было и сделано. Отдел продаж отныне отвечал только за доходы, отдел снабжения - за цены на сырье; производственные подразделения - за снижение процента потерь и расход сырья в соответствии с нормами. Мотивация каждого отдела рассчитывалась под эти показатели.

И работа пошла по-другому. Центры затрат стали думать о том, как им сэкономить. Центры дохода - как найти новый источник дохода. Каждый отдел стал работать как маленький бизнес.

А руководству больше не нужно было ломать голову над оптимизацией бизнес-процессов и снижением издержек. Предложения сыпались одно за другим.

Например, начальник производственного отдела впервые внимательно изучил сметы затрат и заметил, что на его службу распределяются расходы уборщиков. Сумма ему показалась неоправданно большой. Он предложил отказаться от уборщиков в штате, и воспользоваться услугами клининговой компании. Так и сделали, тем самым сэкономив немалые деньги.

Транспортный отдел - став центром прибыли - не только оптимизировал свои маршруты, но и нашел себе клиентов, практически ликвидируя поездки без груза. 

Теперь каждый понимал, что его заработок зависит от его усилий. И предпринимал эти усилия.

Бюджет - это не просто документ. Это распределение ответственности.

Бюджетирование помогло изменить подход к работе всех сотрудников компании. 

Шаг третий. Не сбиваться с курса

Первые месяцы компания работала в убыток, но убыток не превышал запланированные значения. Это подтверждало верность расчетов и вселяло надежду, что заветная прибыль в октябре - тоже реальность.

К этой реальности шли, тщательно выверяя каждый шаг. Все решения принимались только после сверки с бюджетом.

Но не обошлось без неприятных сюрпризов. Однажды план не выполнили - убыток оказался больше, чем планировали. Срочно предприняли меры и в следующем месяце  ситуацию выровняли.

Клиенты не подводили - суммы заказов увеличивались.

К лету компания окрепла. Впервые за несколько лет начались разговоры не о том, как выжить, а о том, как развиваться и расти. А к октябрю - согласно бюджету - в строке “финансовый результат” впервые не было минуса. Еще через месяц достигли прибыли нарастающим итогом.

К этому времени в магию бюджета верили все сотрудники компании. И в будущее компании тоже верили.

Благодаря бюджетированию руководство вовремя корректировало принятие управленческих решений. В конце концов удалось избежать краха и добиться успеха. 

Так нужно ли планирование?

Правы ли были авторы бестселлера “Rework. Бизнес без предрассудков”, предлагая читателям забыть о планировании?

Как ни парадоксально, да.

Но о составлении планов можно забыть лишь при одном условии - если планирование становится автоматическим. Если компания стабильно зарабатывает прибыль, все бизнес-процессы отлажены, а ее финансовый директор достиг уровня мастерства, когда для принятия решения достаточно “прикинуть в уме”.

А чтобы добиться этого, нужно пройти через этап долгих и дотошных расчетов,  вникнуть в каждую цифру, изучить и наладить каждый бизнес-процесс. Как при вождении машины: начинающий водитель думает над каждым движением, а опытный - делает все автоматически.

Одним словом, забыть о планировании можно будет лишь в одном случае - сначала  внедрив систему бюджетирования. 

Изучить технологии бюджетирования, отработать их на практике, создать финансовую структуру своего предприятия, определив центры ответственности,  поможет программа Технологии бюджетирования. Программа рассчитана на руководителей финансовых и планово-экономических отделов, аналитиков, руководителей бизнес-процессов и менеджеров любого уровня, заинтересованных в постановке либо оптимизации системы бюджетного управления.

Преподаватель программы "ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ" Светлана Усарова
Лариса Малахова (Журналист)




оплата онлайн


Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты Способы оплаты МТБанк Оплата доступна через ЕРИП
© 2001-2021, БИЗНЕС-ШКОЛА
XXI ВЕК-КОНСАЛТ
Наш рейтинг: 4.8 из 5 ★★★★ (голосов 25 из 30)

Беларусь, г.Минск, пр-т Независимости, 169,
Бизнес-центр "XXI ВЕК", офис 805-С
9:00-18:00 Пн.-Пт.

Разработка веб-сайта "Инсаер".